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    1. 長江商學院:企業只想贏,格局上就輸了

      長江商學院 2021-03-25 瀏覽量: 2001

      身處動蕩變化的數字化時代,管理者面臨的最大挑戰不在技術層面,而在認知格局層面。

      數字化時代改變了企業所處的商業環境,如果管理者的思維停留在工業時代,僅僅站在行業競爭的視角思考戰略問題,那么企業可能既無法抵御來自跨界的競爭,又不能充分汲取和發揮生態空間的價值。

      那么,企業該如何贏在數字化時代?

      長江商學院戰略創新與創業管理實踐教授、創新研究中心學術主任廖建文與北京大學陳春花教授近日撰文指出,數字化時代“贏”變得沒那么重要,企業戰略除了考慮“競爭”,還需考慮“共生”。如何挖掘創造客戶需求,如何與生態空間中的一切要素互動、創造更大價值應成為企業戰略的核心關注點。希望今天的文章能帶給你新的認知與思考。

      作者 | 陳春花 廖建文

      來源 | 哈佛商業評論

      工業時代的邏輯是連續性、可預測和線性思維:行業界限分明,企業競爭求勝。

      對于在這樣的背景下企業可以采用什么樣的戰略,已經有非常多的討論。其中最經典的無疑是邁克·波特的三大通用戰略——差異化戰略、總成本領先戰略、集中戰略。

      波特競爭戰略回答的問題是:企業如何因地制宜、因勢利導地尋找最佳戰略,在行業中創造有利的地位,從而為企業帶來較高的投資回報。

      但數字化時代改變了企業所處的商業環境,僅僅站在行業的視角思考戰略問題可能既無法抵御來自跨界的競爭,又不能充分汲取和發揮生態空間的價值。

      因此,我們需要另外一套共生戰略來回答這樣的問題:企業如何在已有生態位的基礎上,與生態空間中的要素進行互動,從而穩固、拓展和延伸自身的成長空間?

      共生戰略

      我們從兩個維度來考慮共生戰略的選擇。

      第一個維度:客戶端的需求特征

      即企業是著眼于聚合的客戶需求還是離散的需求?

      德魯克說過:造就顧客。

      放眼生態空間,盡管存在諸多不同的角色:供應商、客戶、競爭對手、互補產品/服務提供者、政府等,但能夠最有效地作為主線把一系列資源、要素串聯起來的只有客戶(或者說客戶需求)。

      在生態空間內各要素的互動下,客戶需求會不斷涌現、演化,但無論是原有的還是新生的需求,企業都可以從離散和聚合這兩個角度切入。

      從離散需求切入,指的是關注單個或幾個離散的、簇群化的需求,每一類需求都有較高的同質性,是千人一面。

      而聚合需求,則是試圖以千人千面的方式滿足不同特征的需求。

      第二個維度:供應端的要素互動

      即企業通過什么樣的方式調動和發揮生態空間的要素價值:是追求協同效率,還是致力于協同需求?

      在數字化技術的注入下,生態空間給企業提供了一個豐富的要素庫,使得它們無須擁有,而是可以靠連接就實現協同和創新。

      與生態空間中的要素互動可以給企業帶來兩類價值:

      一是協同效率,通過加強與其他要素之間的協同(如場景銜接、數據對接等)降低整個價值網絡的成本、提升效率。

      二是協同需求,即通過要素之間的組合、互動,創造并滿足新的需求。也就是說,協同需求不是對已有需求的重復和放大,而是帶來全新的價值主張,甚至可能產生新行業、新物種。

      把客戶端的需求特征和供應端的要素互動交叉組合在一起,就形成了共生戰略選擇的全景圖。

      在生態空間內,企業可以根據自身期望切入的客戶需求(聚合vs.離散)以及通過要素互動產生的價值(協同效率vs.協同需求),組合出中樞戰略(Cornerstone)、組合戰略(Configuration)、客戶化戰略(Customization)這三種不同的戰略選擇。

      中樞戰略(Cornerstone)

      中樞戰略是指:企業通過與生態空間中的要素共同實現協同效率,向異質性的客戶需求提供千人千面的產品/服務。

      由于這一過程既不重塑客戶的需求,也不改造供應端的要素本身,因此協同效率主要體現在信息的平臺化和匹配性上,通過中樞式的平臺實現。

      中樞戰略最常見的表現形式為:通過建立平臺來連接異質性的供需兩端,減少信息不對稱性,以進行匹配優化,這樣就提升了整體的協同效率。

      例如,滴滴平臺就是建立在中樞戰略的基礎上的:通過對司機和乘客的需求(實時位置、起始地、目的地等)進行數據化,再用算法匹配,減少了乘客的等待時間和司機的空車率。

      乘客的需求并沒有改變,仍然是快速、安全地到達目的地;司機的需求也沒有改變,仍然是降低空乘率,提高營業收入。但是通過基于位置的匹配撮合,提升了整個交通系統的效率。

      組合戰略(Configuration)

      組合戰略是指:企業通過與生態空間中的要素充分互動,組合、創造出新需求,并調動資源滿足這些千人千面的新需求。

      與中樞戰略不同的是:組合戰略需要產生和創造新的需求。

      生態的奇妙之處在于:它不是一個機械裝置——輸入和輸出都是確定、可預測的;它是一個“活”生命體——在進化的過程中會變異、組合、再生,產生一些意料之外的需求和價值。

      組合戰略就是通過巧妙地連接各種技術、場景、數據等要素,來促成這些需求的產生和價值的實現。

      抖音就是這樣的一個例子:在抖音出現之前,沒有人知道短視頻可以如此這般地引燃全民的娛樂社交需求。

      而抖音抓住了短視頻創作普及、年輕人群體壯大等因素,像配置器一樣將社交、視頻、音樂、創意、個性化推薦等元素用一種巧妙的方式組合在一起,一下子釋放了原本潛藏于冰山之下的需求,并通過連接和推薦個性化的視頻內容滿足需求,成為現象級的產品。

      客戶化戰略(Customization)

      客戶化戰略指的是:綜合采用協同效率和協同需求的要素互動方式,服務好企業所針對的離散的、千人一面的需求。

      在這當中,離散需求既可以是既定的,也可以是生態空間中涌現出的新需求。

      以蘋果為例,iPhone的出現是建立在對iPod、OS、3G網絡等要素組合的基礎上,并充分調動了生態內合作伙伴(如:APP開發者、內容提供者),“重新發明了手機”,是典型的協同需求。

      最初iPhone針對的需求是同質的:只有追求時尚的年輕人、白領和商務人士才會購買iPhone。iPhone產品線也非常的簡一:除了顏色和容量有所選擇外,型號非常有限,可以說是專門、精準地服務于高端時尚的離散需求。

      蘋果手機創造性地捕捉到了智能手機的浪潮,通過切入中高端人士的需求,一針捅破天。

      中樞戰略、組合戰略和客戶化戰略沒有優劣之分,企業根據自身的條件進行選擇。

      一般來說,中樞戰略和組合戰略適用于平臺型的商業模式:企業通過搭建雙邊平臺,一邊連接個性化的需求,一邊連接多樣化的供給,通過匹配供需來實現千人千面。其核心是平臺的生命力(能否源源不斷地吸引和保留雙邊的參與者)。

      客戶化戰略則要求企業能夠敏銳地預見新需求或洞察已有需求,再通過連接生態空間中的要素來滿足。其核心是對客戶的理解和與客戶建立的關系。

      競爭戰略與共生戰略

      需要指出的是:共生戰略不是競爭戰略的升級版,更不是要替代競爭戰略,兩者是互補關系——就像硬幣的兩面,分別在不同的場景占據主導。

      競爭戰略回答的問題是:企業如何與對手競爭?

      共生戰略回答的問題是:企業如何與環境共處,在生態空間中竭力生長?

      競與生,本身就是同時存在的。競爭,才能更好地生長;生長,也才能更好地競爭。

      共生戰略與競爭戰略在各個維度上都呈現出了不同的特征:

      需求端:從行業視角到客戶視角

      競爭戰略考慮的第一個維度波特稱為戰略目標,即企業意圖覆蓋全行業范圍還是針對特定的細分領域。這遵循的是行業切分的邏輯:行業被視為一塊大蛋糕,企業選擇拿走全部還是精耕局部。在這里,行業是給定的、固定的。

      共生戰略中的第一個維度考慮的是需求特征,即企業要關注的是聚合的需求還是離散的需求。這是客戶視角,因為研究的對象轉向了客戶的需求本身。

      從行業切割到需求選擇,看似相似,但根本邏輯是不同的。營銷領域有一句著名的話:“客戶不是要買電鉆,而是要買墻上的那個洞”,從真正的需求出發,才可能打破行業的思維定勢,產生跨界、創造出新的需求。

      供應端:從爭奪優勢到創造價值

      在定義競爭戰略的第二個維度上,波特選擇的是戰略優勢,即企業希望自己在客戶眼中獨一無二,還是以低成本取勝。

      背后是贏或者說求勝的思維——如何做得比競爭對手更好。為此,企業必須考慮相應的隔離機制,如專利保護、規模經濟、排他性合作等。

      共生戰略中的第二個維度我們命名為要素互動,即企業是希望加強協同效率還是配置協同需求,這是價值創造和價值增長的思維。

      贏變得不那么重要,相反,如何與生態空間中的一切要素(包括競爭對手的)互動、創造更大價值成為了核心的關注點。這樣,才可能共同把餅做大,讓生態圈內的合作伙伴共贏。

      戰略選擇之間的關系:從彼此取舍到兼得促進

      或許更重要的一個區別在于:競爭戰略自始至終都在強調的是取舍。

      在波特的模型中,企業要么堅持差異化戰略,要么選擇總成本領先戰略,要么緊緊抓住細分市場,做集中戰略。

      但是,如果企業在這幾種戰略中游移不定,或者選擇不清,既想差異化,又想成本領先,就會進退兩難,無法取得令人滿意的業績。

      這很大程度上是由企業內在資源和能力的慣性決定的。

      但是一旦延展到企業邊界之外的生態空間,這樣的約束就弱化了。

      企業可以更加靈活地去連接生態中的不同要素,而作為有機體(而非機械裝置)的一部分,要素之間還可能互動,自然地演化出新的元素和方向。

      共生戰略的幾個選擇之間沒有取舍的關系,相反,中樞戰略、組合戰略、客戶化戰略這幾個戰略選擇之間還可能會相互強化。

      因此在動蕩復雜的新形勢下,企業和組織需要加持共生戰略,在數字化時代持續增長。

      編輯:劉鋒

      (本文轉載自長江商學院 ,如有侵權請電話聯系13331155713)

      * 文章為作者獨立觀點,不代表MBAChina立場。采編部郵箱:news@mbachina.com,歡迎交流與合作。

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